2月25日晚，在上海市中山公园附近的安利（Amway）长宁店铺里面，杨珺一袭盛装，给学员们做讲座。每周此时，安利店铺的教室里面都会有各种课程，一些资深经销商们给初入门者分享自己的销售经验或是使用安利产品的体会。
曾几何时，这样的场面一出现，就让人想到传销，想起对发财梦的宣扬。然而，已经获得直销牌照的安利，其直营店中的课程不再有任何神秘色彩，也不再急功近利，只是一些普普通通的人在分享心得，推广产品而已。
从事造型工作的杨珺是2008年北京奥运会色彩创意的团队成员之一。作为一名经销安利很长时间的人，杨珺和在座的很多人都结成了朋友。“我们每周都会在一起聚一聚。”除了这种聚会之外，杨珺与她的这些伙伴们还会在每个周五切磋厨艺。
这些活动都是安利（中国）日用品有限公司（下称“安利中国”）愿意看到的一幕，经销商们不断提高自己的素质，对于品牌的形象是维护和提升。事实上，2006年底安利获得直销牌照以来，安利（中国）又开始了新一轮的创新。进入中国15年，安利（中国）多次改变自己，都是因需而变。
被动之变
假如把安利（中国）的销售业绩从1995年开始画一个折线图，那么可以明显感觉到：在两个阶段曾出现重大下挫，一次是1998年，一次是2006年。前者时值国家传销禁令的颁布；后者则是直销牌照获批前后的阵痛。
1992年，当安利刚刚来到中国市场准备拓疆时，安利（中国）的董事长郑李锦芬就遇到一个在海外市场从未遇到的问题——需要在中国先建立生产基地。与进入其他国家仅需要简单的产品输出不同，在中国投资建厂的法规要求，让这个企业的命运和中国发展紧紧捆绑在一起。
当时郑李锦芬在写给美国总部的报告中陈述：“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海，不在中国内地设分公司，就不算跨国公司。”这个愿景与后来的1亿美元投资，将安利放在了中国改革开放的舞台上。而今，设在广州开发区的安利工厂已经成长为安利除美国本土以外最大的生产基地。
除了带来投资和产品外，安利还带来了“毁誉参半”的营销方式——directselling，直销。郑李锦芬首先进行的工作竟然是解释与沟通，不仅要面对消费者，也要面对地方官员。什么是正当的直销，什么是金字塔诈骗——历经十数年，时至今日，提到直销，大多数人都会想到安利。
安利的开业准备期长达两年。1994年，安利获得运营批准，1995年正式投产，开始营业。不到半年时间，安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过ISO9002国际质量认证的日化企业。可是，好景不长，安利的发展模式在中国遇到了挑战。一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销乱象。
1995年10月，中国政府要求对直销企业全面重新审核，安利第一家通过审核。审核后批下来41家公司，国家工商局批准可以从事多层次传销（那时，“传销”还是一个中性词，没想到几年以后它就已经等同于臭名昭著的“金字塔”诈骗了）。
但由于有关部门同时颁布了“单层次传销可以由省、市、自治区批准”的政策，许多金字塔式诈骗公司改头换面，声称自己是单层次传销，跑到省、市、自治区要求审批。两年下来，到1997年，竟有600多家公司获批。随之而来的是商业诈骗和社会问题剧增。
1998年4月21日，面对日益混乱的直销、传销市场，政府一纸禁令全面停止传销业，安利等外资公司也被包括在其中。对于任何一名安利老员工来说，那都是一段不堪回首的经历。安利的销售额从上一年度的15亿元重挫至3.2亿元，出现了大面积退货的情况，公司每月亏损达1000万元。1998年正好是亚洲金融危机的一年，安利也经历着来到中国后的第一次生死危机。
主动之变
危机发生后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组，以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》（455号文件，下称“通知”），恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。
由此，安利从“无店铺销售”转变为“店铺销售加雇用推销员”模式。安利（中国）开始尝试走一条不同于传统直销的道路。这一上世纪40年代在美国诞生的这一商业模式，开始因为中国市场而变革。
1999年，中国消费者开始接触到安利广告，最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近几年，易建联、刘翔、鲍威尔、罗纳尔迪尼奥也纷纷随着安利广告进入大众视野。广告投放也是安利（中国）区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统的“终端销售＋广告投放”模式的结果，更是安利顺应中国消费者习惯的变化。
过去，提起安利，很多人都会联想到喋喋不休的推销员，以及“来无影去无踪”的销售方式。而店铺和广告的出现，让顾客感觉买安利的产品放心了，安利的形象也随之深入人心。据安利的统计数据，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，公司通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的三分之一。
1998年后，安利每年的增长几乎都达到100％，这个速度一直保持到2002年。这一年，郑李锦芬再次对公司做出整改，目的在于配合即将出台的直销法规，并提高营销人员队伍的素质。“店铺＋推销员”的模式迅速帮助安利聚集了18万活跃的营销人员，由于国际通行的“没有门槛”的入门规定，这支队伍的确成了一支良莠不齐的队伍。业绩是上去了，但安利的美誉度令人担忧。
2002年1月3日，郑李锦芬宣布推出9项措施整顿内部。这是安利（中国）开业7年以来力度最大、规模最大的内部整顿。整顿措施包括:暂停营销人员加入申请;重新核对营销人员身份；严禁跨区经营;停止所有与产品无关的业务会议，严禁未经公司批准的集会;公布营销人员违规投诉热线;统一营销人员培训教材;进一步落实“店铺经营”等。
安利（中国）总裁黄德荫当时对媒体表示：“安利的这次整顿是主动地变，而非1992年和1998年的被动变，这次大的架构不会变，经营策略不会变，调整时间看第一个月整顿结果决定。安利希望借机清除所有的不规范，建立健康的公众形象。”
从2002年到2005年，安利经历了五次大型整改活动，整改结果有两个：一是让安利的计酬体系进一步向第一线营销人员倾斜；二是让营销人员的素质不断提高。冯柏是一位安利的销售代表，他表示：很明显看到安利销售队伍的年龄结构和文化层次在变化。
文章内容
相关主题