广州安美化妆品公司是一家只有二十几个人的小公司，依靠生产劣质洗发水并通过义乌批发市场销售赚到了第一桶金。随后该公司老板决定将挣取的钱投投资新产品，采用贴牌的形式分装高级薰衣草精油产品。精油是时下颇为流行的自然化妆用品，市场前景相当不错，然而安美在运营精油项目一年后再次淘金的梦彻底幻灭了。

　　按说一个组织灵活的小公司，能够紧随趋势生产出符合消费需求的化妆品，是不该落个被大浪淘沙的下场的。然而在整合营销思想受到推崇的今天，忽视营销策略和技巧，倚赖运气打天下的安美们注定只会偶然尝到点甜头，最终却被淘汰出局。

　　包装的缺憾

　　在包装直接等同于品位和市场竞争力的今天，忽视包装策略的商家几乎都会碰得头破血流的，安美也不例外。以安美的薰衣草精油为例，一瓶50ml零售价格都在百元以上，而只是用档次很底的磨沙瓶作为容器，外加粗糙的纸盒，实在有碍观瞻。虽然顾客对产品的功效都感觉不错，但对安美系列精油的包装档次却不认同，顾客认为这样的高档化妆品包装是不该很粗糙的，包装应该要精致，能够彰显顾客的品位和身份。这些建议源源不断的通过代理商反馈到安美公司，遗憾的是安美为了降低包装成本而大批采购了外包装，仓库里堆积的大量闲置包装最后被当废品处理了。安美无法在短期内解决包装落伍这一问题，包装缺陷直接导致了代理商二次进货的时间延长，而且进货额呈递减趋势。

　　作为一家小公司，财力本来就捉襟见肘，而大批购进外包装非但没有降低成本，而且直接造成顾客满意度鄹减，美容院怨声载道，这也许是安美公司当初设计包装时没有料到的。其次高档产品之所以高档，无非通过以下方面体现：首先是功效，即性价比，安美的薰衣草精油质量经顾客反馈的确不错；其次是售服，对于精油这样的化妆品，售服主要是消费体验，对商家的美容导师的技术要求十分突出，安美在这点做得不尽如人意；再次就是产品能否彰显顾客的品位，假如产品跟日本“姿生堂"价格接近，但视觉印象很抵挡不能给顾客有消费品位的满足感，则会前功尽弃。

　　前阵子闹得沸沸扬扬的覃文华要造利乐包葡萄酒事件，委实让业内人士大跌眼镜，持反对意见者笑那些持赞成意见者和覃一样是疯子，尤其是那些被葡萄酒文化吸引的人士，觉得这一举措是弱智。由此可见产品的包装策略重要性之一斑。

　　葡萄酒的“庄园说"也好，“文化说"也好，没有很好的包装策略配合的葡萄酒都难以刮起市场飓风，覃文华的目的就是要将葡萄酒的成本降低，以使印象酒业“飞入寻常百姓家"。但这个市场最大化的目的很难实现，因为没有包装文化的葡萄酒就没有了品位，没有品位的葡萄酒何谈竞争力？能挖到金矿也很难想象。

　　安美的包装假使在产品上市之前就针对目标消费者进行沟通和策划，安美的薰衣草系列精油就有可能由品位和品质形成顾客忠诚度或偏爱，这对于安美是至关重要的，它直接影响到招商的实际效果。

　　安美的包装底部标明了安美的贴牌厂和授权生产机构，很多消费者是不认可OEM的，尤其是日化用品，往往认为OEM是皮包公司，安美的产品品质遭受质疑。而这些又都是完全可以避免的，安美的内在品质最终败在了自己的外在包装手下。

　　招商策划的硬伤

　　新产品的招商策划对于公司而言有战略意义，它直接关系到公司能否在第一时间将产品通过特定渠道投放到市场，只有投放到市场的产品才有被消费的机会，只有被消费的产品才有真正意义上的人脉。

　　安美的精油产品属于体验式消费产品，感受和口碑是此类产品的持续销售的关键，在这种情况下安美随大流采取了以美容院为招商重点的代理商策略。其实采取美容院作为精油产品的销售通道本身没有错误，美容院既是产品展示的窗口，也是稳定的消费发生处所，美容院通过系列促削活动可以达到直销目的并形成品牌印象。

　　但美容院只能作为安美的一条销售通道，而不能作为代理商，为什么呢？

　　第一，美容院毕竟是以经营美容服务为主，销售薰衣草精油只是附带经营活动，每个美容院的老板都很清楚自己的主业是什么，因此在精油的销售上不会投入很大精力，主要依靠安美的驻店美导的娴熟技术达到销售的小高潮来赚取利润。

　　第二，由于美容院将精油销售当成“副业"，加上与安美签的代理合约有市场保护条款在先，因此安美的区域市场最大化会受到来自美容院的惰性的阻滞。有句俗话叫“吃着碗里的，瞧着锅里的"，即使专门形容此类情况的，虽然美容院根本不可能使产品区域市场最大化，但它不会将合约中划分的代理区域拱手相让的。市场单一且最小化对于只有十几人的安美公司而言，也足以致命。

　　第三，由于安美公司的美导人员有限，很多美导并没有经过正规的产品使用手法培训就匆忙上岗，因此安美将美导派驻到作为“代理商"的美容院后，因为技术问题和美容院的美容师发生摩擦屡见不鲜，合作刚开始就产生隔阂，美容院的美容师抵触安美的产品也不乏其人。

　　最后，安美的招商策划存在无法更正的硬伤。安美采用美容院为代理商的招商思路是为了防止顾客缺少对精油使用技巧的了解而难使物尽其美，产生负面印象而影响精油的推广，所以要找有“从业经验"的美容院为代理商。但事与愿违，美其名曰的“代理商"实际扮演的仅仅是分销商的角色，只关心自己店面的销售而无暇顾及市场开拓。

　　安美需要的是有能力全面启动当地市场的代理商，而不是美容院，美容院只能算一种产品渗透的渠道。安美的代理商应该有较雄厚的经济实力能将分销进行到底，安美应该为经销商灌输美容市场运作要领，代理商不一定需要有行业背景，代理商需要的是信心、正确的市场运作方法以及安美公司基于美导的强大的幕后支持。

　　从上游的生产商到末端的消费者，每个环节都有它的侧重。对于安美资金本身就是有限的，只能在产品、运作和渠道上动脑筋；代理商则需要实力和方法，美容院只关心美导的促销水平，顾客则在意效果和品位，顾客的满意产生口碑，即再次购买的机会。如下是上、下游所需要或者关心的：

　　安美(优质精油、运作策划、正确的选择渠道)—→区域代理商(资金、信心、正确方法)—→美容院(驻店美导、销售额)—→顾客(效果、品位、口碑)

　　招商其实是衡量自身不足而寻找外部资源即合作伙伴优势互补的市场活动。缺资金的找资金，缺通道的找通道，缺市场经验的找经验，安美缺什么？资金首当其冲，还有就是市场运作经验，所以安美的代理商应该是有资金实力和市场运作经验的，而不是“坐商"的美容院。安美给代理商的应该是好产品、训练有素的美导、灵活的市场政策。

　　错误的样板市场观念

　　里斯·特劳特合著的《营销战》一书所提到的兵力优先原则，即在兵力有限的情况下，如果要占领新阵地，则必须集结最优势的，甚至是全部的兵力，对某一块高地发动进攻。在市场营销战中，这种策略常常被使用，大量的商家对样板市场情有独钟，目的有两个：增加招商活动的说服力，再则就是短时间内回笼部分资金，利于资金的最大程度循环使用。

　　安美公司同样热衷于构建样板市场，但它却没有掌握兵力原则下的样板市场构建技巧，安美在成都、昆明、合肥等地成立了全资的办事处，办事处的主要任务就是拓展美容渠道，本来只有十几个人的小公司经常唱空城计，广州总部只留一人，其余全部下市场。安美的市场观念是不错的，遗憾的是缺少方法论，在人员、资金极其有限的情况下，市场最大化不是当务之急，当务之急是集中全部兵力建立一个运转畅通的样板市场，显然成都、合肥、昆明只能选择一个市场潜力最大，运作成本最低的，而不是“三足鼎立"，这样只会削弱安美本身有限的资源，最终弹尽粮绝。

　　小公司的市场操作风格应该趋于稳健，因为它的抗风险能力孱弱，也许一次不周全的市场行为就可以使公司倒闭，即使是构建样板市场也是如此。

　　在出现“三足鼎立"的情况后，安美并没有醒悟，而是整天忙于将美导从东到西的差遣，美容院在首批购进大量精油而缺少娴熟美导驻店配合促销的情况下，对安美的信誉大打折扣，本来安排的二次购买的计划不是被对手瓦解就是美容院甘心放弃成了泡影，资金出现断流的安美很快对于三个办事处的开支都无力支撑了。

　　建立一个样板市场意味着往往会牺牲利润，所以很多情况下样板市场都是赚吆喝的，安美的样板市场们同样如此。安美为了使区域市场同时开花，在缺乏运作经验之时只有通过降低进货折扣来打动美容院，期待的则是美容院的再次购货。由于安美的一些措施不到位而使得与美容院的合约多为“一次性"，而牺牲利润所构建的也不是真正意义上的样板市场，得不偿失。

　　所以建立样板市场的原则就是：不盲目放弃利润，不贪多嚼不烂，不做一次性市场。样板应该是丰碑，是胜利的象征，是集结兵力发动市场攻略成功的典范。

　　一山不能有二虎

　　安美公司总共只有十几个人，却有两个老板，大老板是哥哥，二老板是妹妹。虽然兄妹团结，但其利却不曾断金。

　　妹妹是个风风火火的人，办事讲究节奏，但不善于和人沟通，而在哥哥放权给她负责整个公司业务的时候，问题就出现了。由于不善于沟通，跟前线销售员工很难交心，因为她不懂市场开拓的困难，对于销售人员提出的合理的要求和需要解决的问题往往予以漠视，时间长了，团队的凝聚力就不知踪影了。

　　在安美出现种种险阻时，大老板又复出了，甚至决定通过开会的方式增加弱不禁风的凝聚力，可这时的销售员工和美导已经心灰意冷了。

　　一山不能有二虎，除非其中一个是傀儡，不但安美内部不知道为何两个老板同在，就连客户也觉得不可理解。安美的二老板不仅不懂市场还不懂财务，也不安排专门的财务人员，所以安美的财务一直混乱不堪，有时流水用到哪里都不清楚，这也是小企业的通病。

　　不善于沟通的外行来领导做化妆品销售的内行们，并做出一些错误的决策，有时甚至没有解决市场中已然出现的麻烦，反而将问题越弄越糟。这样的二老板属于什么呢？职业经理人？显然不是，应该算典型的家族式管理。而家族式管理也还是有主次之分的，如果出现两者当权，两枝笔，出乱子只是迟早的事。

　　出现“二虎同山"现象不是组织功能的需要，而是观念的劣根性所在，安美需要的是职业经理人，不是老板那不懂管理的外行妹妹。职业经理人的市场思维和运作手法刚好可以弥补安美的缺市场运作经验的内伤，可以用最短的时间完成招商、分销、促销等系列活动。

　　放眼世界，只有美国的安利公司两位最高管理者并存，因为安利也是很罕见的高收益零外债企业，“不贵难得之货，使民不争"，《老子》在几千年前就明白了这个道理，两只老虎同一山头安然相处的几率太小。

　　民营企业的老板任人唯亲是有目共睹的，亲友团总是把持着诸如财务和销售等的生杀大权，如果亲友团有能力做好本职工作并且不干涉企业正常运营，那么企业尚可安稳。反之，企业则将由于内讧降低竞争力。

　　激励制度缺乏

　　安美公司的销售业绩的增长受几个重要因素制约，产品质量、销售策略及支持，还有就是销售人员的激励制度。其中激励制度从很大程度上影响销售业绩的提升，销售人员的激励已经不单纯是业务提成那么简单的了。

　　安美公司作为小企业，生产外包后其最主要的企业活动就是产品销售，产品销售的顺畅与否直接关系到企业的生存。安美的销售人员的收入来自于基本工资和销售提成，但基本工资要占到总收入的80%以上，实际上所谓的提成只是象征性的激励，因此销售人员只注重开拓新市场，而不在市场的销售跟进，开拓市场拿到任务工资才是硬道理。

　　企业规模可以小，但企业的经营意识却不能落后，分配制度其实从很大程度上反映企业主的财富观。对于抠门的企业主，员工常做的就是消极怠工，混工资或者骑马找马，时机成熟了往往会带者客户资源跳槽，小企业失去了得力的员工和客户后，唯一能做的就是抓紧招兵买马，但制度的缺憾是很难长期留住人才的。

　　安美的销售人员喜欢不断的和美容院签单，每签一个代理合同月度销售任务二万元就可以完成，就可以拿到二千元左右的基本工资和约400元的提成。因为提成只有2%，所以签单远比二次销售重要和实际得多。

　　安美的美导的工资比销售人员少了一半以上，促销提成更是只有1%，不远千里从广州奔赴合肥、昆明等地，几个美导拼命促销每月收入加提成只不过千元。安美甚至没有给美导驻外补贴，因此很少有连续工作超过三个月的美导。

　　现代的企业制度已经使薪酬规划的内涵日趋完善，从基本工资到业务提成，从保险到有薪培训，从年资到退休奖金，目的就是通过完善薪酬内涵留住人才，激励员工创造更优业绩。

　　成本意识薄弱

　　安美的二次创业资本来自于它第一次的运气，在生产力匮乏和品牌意识薄弱的昨天，安美挣到了第一桶金，有了几十万的资金，但这点资金放到全国市场就不叫资金了，杯水车薪又不懂得计划支出，缺少运营成本意识的安美注定难以走远。

　　第一，安美没有薪酬成本意识。安美的销售人员都由广州本部派出，而广州的薪资水准要远远高于个办事处在当地招聘销售人员的给付，广州招聘一个员工的基本薪酬可以在合肥或者昆明招2个熟悉当地情况的销售人员。假如安美集中力量开拓一个区域市场，聘用了10名当地的销售人员而不从广州调遣，那么仅基本工资一项每月就可以节约万余元，这对于一个小公司而言不是个小数目。

　　第二，安美的成本意识薄弱。安美唯一做过的就是大量定购外包装，希望降低包装成本，可结果却导致了产品竞争力被削弱。所谓成本并不意味着价格低廉就成本低了，成本有制造成本、消费成本、质量成本等等等。安美的包装成本属于制造成本，制造成本低是件好事，但如果制造成本低廉会降低消费者的购买机率，则为大忌！

　　第三，安美没有资金水坝概念。不从成本角度考虑的市场策略往往会为资金缺乏而抹杀，安美的办事处“三足鼎立"就是最好的例证。安美欲以三足构建大市场格局，而却没有考虑市场开拓的持续资金有否保障，在办事处正常费用都难以维持的情况下，所有的努力往往都会付诸流水。　“有多少粉做多大的饼"。被誉为“管理之神"的日本管理界泰斗松下幸之助甚至提出了“水坝经营法"，其中最重要的一点即建立企业的资金水坝。假如企业的周转资金需要100万元时，通常日本企业会准备110万甚至更多的资金以备非预测性费用的产生。可见做企业不是炒股，踏踏实实总比投机倒把风险小的多。

　　成本意识更多体现在计划的周密，“凡事预则立"，没有深刻的成本意识所出炉的运营策略往往因资金缺乏而夭折。安美公司没有熟悉财务制度的人才，二老板更多的是制造麻烦，安美缺少懂化妆品市场运作的市场精英，不知道怎样使得市场计划成本最低，所以，最终安美倒闭了。

　　安美的倒闭反映了小企业主们在创业过程中，往往缺少很完善的策划，仅是凭感觉投机经营，成功了是运气，失败确是必然的。